Pressé par ses pairs d’expliquer l’origine de la richesse des nations lorsqu’il reçut le prix Nobel d’économie en 1972, Kenneth Arrow surprit tout le monde en ne mentionnant aucun facteur économique traditionnel tel que le travail ou l’accumulation de capital physique et humain, mais uniquement la confiance.
La confiance est au cœur de toute relation de coopération humaine, il est donc fondamental pour tout manager d’apprendre à la développer et à l’entretenir au sein de ses équipes.
Le piège de la défiance
Le contraire de la confiance est la défiance. Dans leur livre « La fabrique de la défiance », les trois auteurs démontrent comment notre passion nationale pour la défiance joue contre nous, dans un monde où le changement s’accélère et où le besoin de coopérer se fait de plus en plus fort.
Ils expliquent, entre autres, comment des facteurs historiques, institutionnels et culturels, au premier rang desquels notre système éducatif, nous incite à la défiance plutôt qu’à la confiance et que cela a un impact majeur sur notre façon de nous comporter en entreprise.
Ainsi, les études révèlent que la France affiche le plus haut niveau de conflit entre employés et managers au sein des pays d’Europe de l’Ouest, que l’autonomie des managers français se situe nettement au-dessous de la moyenne et que les salariés français considèrent aussi moins souvent qu’ils peuvent demander de l’aide à leurs collègues. On comprend mieux pourquoi les Français sont particulièrement angoissés par le travail.
Or, dans les pays où les relations de travail sont empreintes de défiance, les capacités de changement et d’innovation deviennent limitées. Or celles-ci sont fondamentales dans les économies modernes reposant sur les services, l’innovation, les initiatives individuelles et la coopération.
(Ré)instaurer la confiance
Il semble donc urgent de réinstaurer la confiance au sein des entreprises . Cela suppose de respecter quelques critères tels que le respect des engagements, la crédibilité du management, la fiabilité et la transparence des informations, la congruence entre les actes et les propos ou encore l’encouragement et l’acception d’expression d’insatisfactions ou de doutes. Cela demande également du courage car cela se traduit par une certaine libération de la parole qui n’est pas toujours évidente à gérer pour les cadres.
Voici, pour vous inspirer, 3 exemples d’innovations managériales qui renforcent la confiance
- Chez Mars Chocolat, en France, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6 semaines une réunion de 30 minutes, intitulée « Ca se discute », où il répond aux questions des collaborateurs. Une pratique d’autant plus intéressante lorsque l’on sait que les salariés ont beaucoup moins confiance en leurs dirigeants qu’en leurs managers directs.
- Chez HCL Technologies, en Inde, les salariés peuvent exprimer leurs doutes et leurs interrogations via un forum interne intitulé « U&I » (vous et moi) aux membres de la direction. Ceux-ci s’engagent à répondre, le PDG y compris, quitte à répondre qu’ils ne savent pas. Instaurer la confiance suppose de passer par une étape indispensable et pas toujours agréable pour l’encadrement, à savoir autoriser l’expression des doutes, craintes ou critiques. Mieux vaut canaliser ces expressions que de les laisser se répandre dans les couloirs, autour de la machine à café ou chez les clients.
- Chez Intuit, en Californie, on organise ce qu’ils appellent la « fête de la défaite » au sein de laquelle sont évoqués les échecs de manière à « tourner collectivement la page » et apprendre de ses erreurs. L’erreur est humaine, alors pourquoi la nier ? Mieux vaut accepter les échecs et en tirer parti que de les nier et les laisser assombrir l’ambiance et altérer la confiance.