Au cours de la dernière décennie, des entreprises et des administrations ont mis en pratique le management par l’empowerment, cette approche qui consiste à donner plus d’autonomie dans la prise de décision et de responsabilités aux collaborateurs. Avec le recul, les données récoltées nous permettent aujourd’hui de mesurer l’impact positif de ce mouvement sur la performance.

Management par l’empowerment : un meilleure performance mesurée

D’après les chiffres du ministère belge de la Sécurité sociale, dans les organisations qui ont favorisé ce mode de management, on constate que les employés sont 20 % plus performants, 55 % plus innovants, 2 fois moins malades, 6 fois moins absents et 9 fois plus loyaux.

Une vaste étude consacrée aux dix plus grandes puissances économiques du monde a comparé des entreprises dotées d’un fort engagement des salariés à des établissements où cet engagement était faible. Elle a révélé que sur une période de 3 ans, le premier groupe a vu sa marge d’exploitation augmenter de 3,74%, et son bénéfice net de 2,06% en moyenne. Dans le second, ces indices ont baissé respectivement de 2,01% et 1,38%. (Towers Perrin-ISR, « Engaged Employees Drive the Bottom Line » – 2007)

Le management par l’empowerment rend les organisations plus agiles

Avec le management par l’empowerment, les entreprises favorisent l’innovation et sont plus agiles pour s’adapter aux évolutions du marché. Par ailleurs, le fait qu’elles font confiance à leurs collaborateurs leur permet, en période de crise, d’être plus résistantes que leurs concurrents ayant un management classique, plus rigide.

Ces dernières années, entreprises et administrations embrassent progressivement, en partie ou totalement, ces nouveaux modes d’organisation. On a en effet vu se développer des approches comme le management participatif, l’entreprise libérée, l’intelligence collective ou encore le management par la confiance.

Management par l’empowerment : quelques exemples révélateurs

Au coeur de ces approches de management par l’empowerment, on retrouve l’idée de s’affranchir des éléments de contrôle omniprésents et de permettre aux équipes de s’organiser par elles-mêmes.

Les exemples de manquent pas. De Michelin, qui expérimente depuis 2011 auprès d’une partie de ses salariés « l’organisation responsabilisante » (OR), visant à leur donner plus d’autonomie et de responsabilités, à Auchan, la Maif, Airbus ou encore des services de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie qui conduisent des expérimentations afin de responsabiliser davantage les équipes.

L’assureur mutualiste américain USAA est au autre exemple très intéressant. Depuis 2002, cette entreprise est numéro un des services clients aux États-Unis et a doublé son résultat net entre 2007 et 2014.

Chacun de ses 30 000 collaborateurs a la liberté de prendre le temps nécessaire, parfois plusieurs heures, pour répondre à chaque demande client sans suivre un enchaînement de réponses préétablies.

En outre, 25% des effectifs sont en permanence en formation afin d’enrichir les connaissance des notions juridiques, financières et économiques grâce auxquelles le personnel de USAA a la possibilité de proposer une réponse adaptée à toute typologie de requêtes. A quelques rares exceptions, un même opérateur est capable de traiter chaque demande de bout en bout.

Un travail en profondeur sur les valeurs et le sens

Parvenir à responsabiliser les collaborateurs, demande un travail préliminaire indispensable sur le sens de l’engagement. Il vise à définir clairement avec les salariés la mission de l’entreprise, du service ou du département : les missions à accomplir, le rêve poursuivi en commun, les objectifs à atteindre, les règles qui encadrent l’espace de liberté…

La plus grande difficulté quand on aborde ce type de transformation des modes de management est le fait qu’on touche ici à des points majeurs relatifs à la question de la gouvernance des organisations et à la conception même de l’entreprise en tant que d’abord et avant tout « l’instrument des actionnaires qui la possèdent ».

On s’est ainsi focalisé sur le retour sur investissement financier en oubliant la ressource première d’une entreprise : son capital humain. D’autre part les modèles d’organisations des sociétés composées d’une multitude de strates ont permis de noyer la responsabilité des salariés et des managers.

Dans ce contexte, il est facilement compréhensible que peu de collaborateurs se sentent impliqué(e)s, se retrouvent dans le projet collectif de l’entreprise, et aient envie de prendre plus de responsabilités. Ce n’est pas l’organisation taylorienne qui a réduit la performance, c’est l’absence de sens et de projets d’entreprise dans les organisations.

Le « management par l’empowerment » est une réponses à la fois structurelle et pérenne permettant d’avoir des collaborateurs à la fois plus engagés, performants et créatifs !

Alterydea accompagne les organisations dans l’évolution de leurs pratiques managériales, si le management par l’empowerment vous intéresse, contactez-nous pour en discuter!

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