Lorsque l’on intervient auprès des entreprises, dans leurs efforts de compétitivité, pour de grandes entreprises ou des PME, les efforts sont orientés vers différents axes : nouvelle orientation stratégique, reengineering, restructuration, culture d’entreprise, nouveau concept marketing, commerciale, etc. Avec toujours un même but : changer la conduite des affaires pour mieux répondre au marché, qu’il s’agisse d’un marché nouveau ou plus âprement disputé.

Premier constat : le processus du changement suppose que l’on passe par un certain nombre de phases. Sa réalisation demande donc du temps. Vouloir brûler les étapes ne produit qu’illusion de vitesse, et rarement de bons résultats.

Second constat : à quelque stade que l’on se situe, il existe des erreurs à ne pas commettre, sous peine de briser l’élan, voire de réduire à zéro des mois d’efforts durement acquis.

L’expérience d’Alterydea en matière de conduite du changement, nous conduit à mettre en place un processus clairement défini, en huit étapes, et gage de succès pour l’entreprise et ses managers…

Phase n° 1 : stimuler suffisamment le sentiment d’urgence

Cette première étape est tout particulièrement importante, car le lancement d’un programme de changement exige la coopération active d’un maximum de gens. Faute d’une motivation suffisante, personne ne viendra en renfort, et l’opération ne mènera nulle part.

Les efforts les plus fructueux se rencontrent le plus souvent lorsque certains individus ou certains groupes surveillent la position concurrentielle de l’entreprise, sa place sur le marché, son avance technologique et sa performance. Ils guettent la diminution de revenu qui accompagne l’expiration d’un brevet, la fonte prévisible des marges sur telle ou telle activité clé, ou l’émergence d’un marché jusque-là ignoré. Ces personnes s’appliquent alors à donner l’alarme le plus largement possible, qu’il s’agisse de crise ouverte ou potentielle, ou d’opportunité à ne pas manquer.

Phase n° 2 : constituer un noyau dur

À l’origine des grands programmes de changement, il n’y a souvent qu’une ou deux personnes. Cette cellule de base doit grossir avec le temps, sachant que, si une masse critique n’est pas rapidement atteinte, il ne faut rien attendre de bon par la suite.

On a coutume de dire que tout changement est impossible si le grand patron n’est pas lui-même un supporter actif. Allons plus loin : il faut, outre le Président ou le Directeur de Division, regrouper de 5 à 50 personnes qui partagent un même engagement dans ce sens. Dans les faits, ce groupe ne réunit jamais l’ensemble des cadres dirigeants, car il en existe toujours qui ne sont pas d’accord. Mais, dans les meilleurs cas, cette coalition constitue toujours une force réelle, en termes de titres, d’informations et d’expertises, de réputations et de relations.

Le noyau dur ne se composant pas exclusivement de cadres dirigeants, il tend à fonctionner en dehors des hiérarchies traditionnelles. C’est peut-être dommage, mais c’est de toute évidence nécessaire. Si la hiérarchie en place fonctionnait vraiment bien, il n’y aurait pas besoin d’une transformation majeure ! Puisque le système en place présente des défauts, il faudra généralement, pour le réformer, sortir des sentiers battus, bousculer les attentes et les protocoles.

Phase n° 3 : mettre en place une vision

Dans tous les cas de réussite observés, l’équipe constituant le noyau dur s’est appliquée à élaborer une image du futur qui soit à la fois relativement facile à communiquer et attrayante tant pour les clients que pour les actionnaires et les salariés. Une telle vision doit bien sûr porter beaucoup plus loin que les chiffres d’un plan banal à 5 ans. Elle doit exprimer clairement la direction que l’entreprise veut suivre. Parfois, la première ébauche est le fait d’un seul individu. Ce peut être assez flou, dans les premiers temps. Mais, au bout de 3, 5 ou 12 mois, quelque chose de nettement meilleur doit avoir émergé de la pensée analytique du groupe, et de son imaginaire. Finalement, on développera également une stratégie pour la réalisation de cette vision.

Faute d’une vision juste, l’effort de changement risque d’aboutir à une liste de projets confus et incompatibles entre eux, pouvant entraîner l’entreprise dans une direction erronée, voire nulle part. Faute d’une vision saine, les différents projets –évaluation tous azimuts, qualité totale à la fabrication et changement de culture au niveau des forces de vente – ne se compléteront pas valablement.

Faites le test ! Si vous ne parvenez pas, en moins de 5 minutes, à communiquer votre vision à votre interlocuteur et à obtenir de lui une réaction qui marque la compréhension et l’intérêt, considérez que vous n’êtes pas parvenu au bout de cette troisième étape.

Phase n° 4 : faire un réel effort de communication

On ne saurait galvaniser les troupes sans une communication crédible et massive. Pour assurer une bonne communication, il faut que les dirigeants fassent passer leurs messages à tous les niveaux. Il s’agira d’apprécier dans chaque réunion, par exemple, comment les solutions proposées correspondent (ou non) au schéma global. On s’intéressera, lors des bilans trimestriels, non seulement aux chiffres mais aussi à la contribution qu’apportent les responsables de division au changement. On reliera, lors des tables rondes avec le personnel, leurs réponses avec les objectifs d’évolution.

Les entreprises gagnantes ont eu recours à tous les moyens de communication disponibles pour propager leur vision. Leur journal interne, par exemple, a trouvé un souffle nouveau. Les réunions, ont pris tout à coup un tour passionnant. Les formations au management, ont cédé la place à un travail axé sur les problèmes de l’entreprise et sur la nouvelle vision. Le principe est simple : exploiter chaque possibilité, et plus particulièrement celles que l’on gaspille en informations secondaires.

La communication est affaire de mots, certes, mais aussi et surtout de comportements, ces derniers étant souvent les plus convaincants. Rien ne ruine plus facilement les efforts de changement que, de la part d’individus haut placés, une attitude incohérente par rapport aux discours tenus.

Phase n° 5 : éliminer (presque tous) les obstacles

À mesure qu’il progresse, le processus de changement dans l’entreprise implique de plus en plus de collaborateurs. Les employés sont poussés à expérimenter de nouvelles approches et à proposer de nouvelles idées. Plus ils sont nombreux à se manifester, meilleur est le résultat.

Unique contrainte : ces actions doivent s’inscrire dans le champ élargi de la vision globale.

Jusqu’à un certain point, on peut considérer que, s’il communique bien la nouvelle orientation, le noyau dur habilite les autres personnes à agir. Mais la communication n’est pas tout, il faut aussi éliminer les obstacles. Le cas n’est pas rare qu’un employé, comprenant la nouvelle vision et voulant y participer, se heurte à un obstacle titanesque. Il arrive (souvent) que l’obstacle soit dans sa tête, et il est difficile de le lui faire comprendre. Mais la plupart du temps, la barrière est bien réelle.

Parfois, c’est la structure organisationnelle qui fait obstacle : la segmentation des tâches nuit à la recherche de productivité, à la réflexion sur les clients. Parfois, c’est le système d’évaluation ou de rémunération qui fait diverger nouvelle vision et intérêts individuels. Parfois, pire encore, ce sont des cadres opposés au changement, et dont les exigences ne sont pas cohérentes avec l’effort général…

Dans la première moitié du processus de changement, aucune firme n’a ni la puissance, ni la force, ni le temps d’écarter tous les obstacles. Mais les plus gros d’entre eux doivent être identifiés et éliminés. Si le blocage provient d’une personne, celle-ci doit néanmoins être traitée avec correction et d’une manière qui reste compatible avec la nouvelle vision ; mais il est essentiel d’agir, tant pour appuyer les autres que pour maintenir la crédibilité du processus global.

Phase n° 6 : se donner des repères sur le court terme

Évoluer en profondeur demande du temps, et cet effort risque de perdre en intensité s’il ne s’appuie pas sur des objectifs à court terme. Rares sont les individus qui se lanceront dans une tâche de longue haleine s’ils n’ont pas, à échéance d’ 1 à 2 ans, la preuve tangible que le jeu en vaut la chandelle. Faute de jalons intermédiaires, la plupart des gens abandonnent ou, pire, vont gonfler les rangs de la résistance.

Le point de repère peut être un renforcement de la qualité, un redressement du chiffre d’affaires, le lancement d’un nouveau produit, un accroissement de la part de marché, un taux plus élevé de satisfaction chez les clients… dans tous les cas, ce sera un résultat sans ambiguïté : on ne saurait se contenter d’un jugement subjectif prêtant le flanc à la critique.

Il ne faut pas confondre se fixer des repères et attendre des résultats. La première attitude est active ; la seconde, passive.

Phase n° 7 : ne pas crier victoire trop tôt

Au bout de quelques années de dur labeur, de transformation de l’entreprise, la tentation est grande de crier victoire au premier résultat sérieux perceptible. S’il est réconfortant de savourer les premiers fruits de ses efforts, croire pour autant que la guerre est gagnée peut se révéler catastrophique. Avant que le changement ne soit profondément ancré dans la culture de l’entreprise, il peut se passer de cinq à dix ans, et les nouvelles pratiques sont fragiles et sujettes à régression.

Le plus souvent, le problème trouve ses racines dans les premières étapes du processus : le sentiment d’urgence est trop faible, le noyau dur n’est pas assez fort, la vision manque de clarté. Mais c’est le sentiment prématuré de victoire qui brise finalement l’élan.

Au lieu de s’endormir sur ses lauriers, mieux vaut utiliser le gain de crédibilité qu’apportent les succès de court terme pour s’attaquer à des problèmes plus importants, traquer les structures et les systèmes qui ne sont pas encore en cohérence avec la vision.

Phase n° 8 : ancrer le changement dans la culture de l’entreprise

Finalement, pour que « la mayonnaise prenne », il faut que le changement passe dans les habitudes, dans l’ADN  de l’entreprise.

Tant que les nouveaux comportements ne sont pas enracinés dans les normes et valeurs communes. Ils risquent de s’altérer sitôt la pression relâchée.

Premier facteur de cette institutionnalisation : il faut faire bien comprendre à tout un chacun le rôle des nouvelles approches, attitudes et comportements, dans l’amélioration des performances. Parfois, les relations de cause à effet sont mal interprétées.

Second facteur : il faut s’assurer que la génération suivante de cadres dirigeants incarnera réellement la nouvelle approche. Si les conditions de sélection restent identiques, les transformations engagées n’ont pas beaucoup d’avenir. Un mauvais choix de succession tout en haut de l’échelle peut mettre en péril une dizaine d’années de travail. Un choix médiocre est à la rigueur possible quand l’équipe directoriale ne fait pas partie intégrante de l’effort de changement.

Comme on peut le constater, la conduite du changement est un processus de transformation en profondeur permettant à l’entreprise de s’adapter aux évolutions de son marché. C’est également un processus rigoureux, dont il faut savoir respecter les étapes et le rythme, d’où l’importance pour l’entreprise d’être accompagnée afin de mettre toutes les chances de réussite de son côté.

Pour en savoir plus sur notre offre et comment nous pouvons vous accompagner dans vos projets de conduite du changement, n’hésitez pas à nous contacter.

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